編者按
近年來，象嶼集團獲得了高速的發(fā)展，除了內生的良性驅動，產業(yè)并購也為象嶼的成長插上了翅膀。投資并購是高風險的事情，而在風險管控方面口碑頗豐的象嶼則獲得了巨大成功。象嶼是如何做到的？產業(yè)并購的象嶼模式是什么？日前，象嶼集團張水利董事長在《海西夜話》沙龍上為大家揭秘，提出了象嶼產業(yè)并購的“黃金股比”概念，9月29日《海西晨報》整版刊登演講全文，讓我們來看看“水哥”的并購理念。
“應該說，這是我第一次走出公司，到社會上跟大家作交流演講。本人并非科班出身，普通話也不太標準，去北方出差講話時甚至還要帶翻譯。因此講得不好，希望大家原諒?！?br /> 27日晚，在由海西并購俱樂部舉辦的第16期《海西夜話》沙龍活動上，廈門象嶼集團董事長張水利給幾十位政商以及學術界代表作了一場投資并購主題演講。
這位給人第一印象是不茍言笑、隨性率直的象嶼集團“一哥”，在演講前的一段“自黑”式開場白，卻一下子把現場氣氛帶活躍起來了。
作為廈門一家土生土長的企業(yè)，象嶼集團成立至今已有21個年頭。而按張水利的話說，他在象嶼的時間比這還要長———在集團還沒組建的時候，他就已經進入象嶼，并與它一起成長。“也因此，現在集團里很多同事，只要在非正式場合，都叫我‘水哥’?！?br /> 在談及晚上演講主題時，張水利又顯得很謙遜。他說：“其實我對并購理論了解得不太多，我只是把一些并購案例拿出來跟大家交流，這些案例成功的很多，也有失敗的。我今天主要分享失敗的案例，因為我們象嶼集團永遠是在自我否定中前行。況且，這些案例能夠提醒大家，不能重蹈覆轍?！?br /> 談原則
并購應順著產業(yè)鏈走
“并購按屬性概念劃分有很多，我們集團走的是產業(yè)并購?！睆埶f，產業(yè)并購中應該遵循的原則，一是鏈條延伸，二是規(guī)模增長，三是整合創(chuàng)新。
“鏈條延伸就是順著產業(yè)鏈進行上下游之間的產業(yè)并購。因為做熟不做生，我們通過熟悉的產業(yè)鏈，把中間做好之后，順著上下游做，這樣風險相對比較可控。而在鏈條延伸過程中，我們可以取得規(guī)模的增長，提升行業(yè)地位，形成品牌效益。”
對于產業(yè)并購，張水利強調，投前論證非常重要，而且對現金流報表要加以研究，“我們前段時間有討論一個并購案例，從可研報告看，應該說評估價值好，對價也好，企業(yè)發(fā)展前景也不錯，然而，很多資產是難以變現的。如果沒有對整個現金流量表進行有效的分析，那貿然進去之后現金會出問題，就是因為大量的資產難以變現。”
根據多年來在市場上的摸爬滾打，張水利還得出一個產業(yè)并購的“黃金股比”，那就是6:4。
“我們產業(yè)并購是拿來主義，人家好好一個企業(yè)要再發(fā)展，可能存在資金問題、管理問題。而我們有資金、有人才，風控也做得比較到位，但是要發(fā)揮原有企業(yè)的能力，你并購的時候不要只剩下10%到20%的股比?！睆埶f，“我們東北有個項目很成功，但經驗教訓也不少，跟我們合作的企業(yè)，原有股東股比原則上要40%以上，我們收購不能超過60%，這才有利于達到1+1大于2的目標。否則，如果收購方的股比達到80%到90%，基本上跟變現差不多，那被并購方有可能另起爐灶，再跟你惡性競爭?！?br /> 張水利感慨地談到，股比的設計也是這幾年摸索出來的，收購的股比原則上第一要控股，這是毫無疑問的，因為控股才能并購掉，融資才能得到保障；第二，股比不能收太多，40%要留給原有的團隊，讓它跟公司一起成長。
談融合
文化整合是并購難點
張水利坦承，投資并購是高風險的行為，是一場財力與智力的高級融合。而產業(yè)并購更為復雜，必須面對來自戰(zhàn)略、市場、管理、文化等方面的沖突和挑戰(zhàn)，對并購方的軟實力要求更多。張水利說，在所有并購案例中，最難解決的應該是文化整合問題。
他舉了個例子———
“我們有一家浙江的合作伙伴，老板今年63歲，他這幾年并購了七八家國有氧化鋁工廠，做得很成功。我跟他交流的時候，他談及并購文化融合時講到，公司派總經理和董事長去被并購公司的時候，只允許一個人去，不允許帶人，且一年內不允許裁員，母公司一年內也不對被并購的公司進行管理稽核。我問這“三不”原則怎么做？他說，老國企最重要的就是安全感，你一過來就說我們文化比你強，什么都否定人家，馬上就面臨爭論爭吵。國有老廠活不下去的原因就是成本大、效率低，我們就是決策快、生產好，要讓他們看懂?？炊怂麄冏匀欢痪蜁觥？偛恳荒陜炔荒芑耍筒灰獎硬粍右晕覀兊囊髞硪罄蠌S，你要用一年時間慢慢地融入。如果采取一刀切，可能一年就可以賺很多錢，但那叫殺雞取卵，文化沒有融入進來，他不知道為什么要這樣做，你很難解決企業(yè)發(fā)展過程中的問題。只有用一年時間，讓他們了解我們的良苦用心，才能一勞永逸。”
張水利還以象嶼集團本身為例說：“我們一個班子五六個人就好像一個人，發(fā)出的都是同一個聲音。因為大家對企業(yè)高度認同，對企業(yè)文化、企業(yè)經營、企業(yè)發(fā)展高度認可。所以文化是很重要的，并購過程中成敗不是產品的好壞，假如文化的融合沒有推進，好的機會也在內耗中喪失?！?br /> 談時機
選擇投入時間不能太早
“我出國的時候很喜歡去逛國外的大超市，因為在國外超市里，那些蔬菜永遠是那么漂亮，整理得那么好，這讓我一直很羨慕，因為我們印象中的一些農貿市場，環(huán)境比較雜亂，感覺相當不好，造成這個差別的一個原因是國內冷鏈物流發(fā)展滯后?！?br /> 張水利說，也許有了這個感覺，所以他一直想延伸做冷鏈物流。于是，在2007年、2008年時就開始推動了?！拔覀兏愀垡患易隼滏溛锪鞯钠髽I(yè)成立合資公司。現在回頭看，當時的方向和目標應該沒有問題，但時機選擇太早，最終虧到第三年了虧不起，香港出資方雖然還要保留公司，但主業(yè)已經偏離了冷鏈物流?！?br /> 張水利談到，冷鏈是社會文明發(fā)展的必然產物，隨著中國經濟的發(fā)展，未來農貿市場的采購方式會逐步被替代。但是由于時間選擇太早，三年后公司就退出這個項目了了?！斑@可能跟中國傳統(tǒng)文化有關系，中國人認為去菜市場買菜才有買菜的感覺?！?br /> “我總結這個項目失敗的原因就是投入時間太早，可能五年后投就可以成功，所以并購時機的選擇是很重要的?！睆埶f。
來源：《海西晨報》
作者：晨報記者 劉清華 通訊員 林珊珊
http://history.sunnews.cn/dzb/hxcb/html/2016-09/29/content_687462.htm