人物名片：
王龍雛，1960年出生，曾任福建省政府特區(qū)辦公室綜合業(yè)務(wù)處副處長，福建省政府對外開放事務(wù)辦公室綜合業(yè)務(wù)處處長，廈門象嶼集團有限公司黨委書記、董事長，2016年1月起任廈門市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會主任。
1996年，王龍雛帶著一紙調(diào)令來到廈門，開始職業(yè)生涯的嶄新一頁。因開發(fā)象嶼保稅區(qū)需要銜命而生的象嶼集團，在包括他在內(nèi)的一代代象嶼領(lǐng)航者的帶領(lǐng)下，從創(chuàng)立時高達95%的負債率發(fā)展到如今躋身世界500強行列。
2018年12月30日晚，“敢為天下先——改革開放40年福建經(jīng)濟榮耀盛典”暨福建最有影響力企業(yè)家頒獎典禮在福州舉行，廈門象嶼集團前黨委書記、董事長、現(xiàn)任廈門市國資委主任王龍雛榮獲“改革開放40年40位福建省最有影響力企業(yè)家”榮譽稱號。
敢闖敢試 文藝青年變身國企掌門人
王龍雛畢業(yè)于廈門大學(xué)中文系，年輕時是一名典型的文藝青年。畢業(yè)后，他一直在政府部門任職，36歲那年，一個機會擺在他面前。1995年，象嶼集團正式成立，向王龍雛拋出了橄欖枝。
這個機會更像一個“包袱”，雖然象嶼集團是政企分開走市場化道路充滿生機，但當(dāng)時集團資產(chǎn)負債率95%以上。
王龍雛的個性敢于探索、接受挑戰(zhàn)、愿意嘗試新事物，就這樣，他加入了象嶼這個大家庭。
1996年，王龍雛出任象嶼集團副總經(jīng)理，兩年后升任集團總經(jīng)理，開啟從公務(wù)員到職業(yè)經(jīng)理人再到企業(yè)家的轉(zhuǎn)型之路。“我壓根沒想到我會在這里呆20年，原本只想做兩年”。在此后長達20年的歲月中，王龍雛和他的象嶼伙伴們，開啟了象嶼的新篇章、書寫了象嶼的華麗傳奇。
改革先鋒 大膽沖破舊體制
萬事起步難。在最困難的時候，象嶼集團連辦公室都賣了，再租回來使用。
勇者無懼。王龍雛回憶象嶼集團下的第一步棋，“我們把象嶼保稅區(qū)的開發(fā)當(dāng)成集團的一個項目，站位和視野打開后，把流量和現(xiàn)金做了起來”。這步棋下對了，象嶼集團第一年的業(yè)績，讓很多人“驚”到了——營業(yè)收入超4億元，基本能夠涵蓋4億多的銀行負債。
具有市場敏銳意識的王龍雛很快意識到，集團發(fā)展一個最突出的問題就是人力資源問題。王龍雛身先士卒，做了一個驚人之舉——來象嶼時，他跟組織部寫了一個放棄處級干部待遇的承諾函。 在象嶼，沒有固定工的概念，全員勞動合同制。
當(dāng)時集團求賢若渴，從全國各地引進了很多人才，為了能讓他們留下來，王龍雛親自洽談對接，孩子在哪里上學(xué)，平時在哪里買菜，都一件一件帶他們?nèi)タ础＞瓦@樣，一個敢拼敢闖、有智有謀的象嶼團隊逐漸搭建，象嶼集團的發(fā)展大幕徐徐開啟。
開放發(fā)展 “包袱”躋身世界500強
象嶼的每一次轉(zhuǎn)型、每一份成績都凝聚著王龍雛的汗水、智慧和情懷。
作為企業(yè)的領(lǐng)頭人，他將自身定位為“拼積木”的角色，努力營造暢所欲言的氛圍，讓團隊成員充分討論、互動，最終基于市場判斷和自身能力，形成對未來發(fā)展目標(biāo)的共識，然后將這種共識變成團隊成員一致行動的綱領(lǐng)，并通過實踐檢驗和不斷修正，對企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展發(fā)揮了重要作用。他先后于2005年、2010年組織制定了象嶼集團兩個五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅有效地解決了集團與其他國企之間同質(zhì)化競爭的問題，也明確了象嶼集團向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的總體方向和市場化、差異化發(fā)展的總體思路。他以前瞻性的戰(zhàn)略思維，推動建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的公司治理結(jié)構(gòu)、推動公司在不同的發(fā)展階段制定了相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和價值最大化，為集團長遠發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。
在他的領(lǐng)導(dǎo)下，象嶼集團始終將承擔(dān)國企使命作為企業(yè)發(fā)展立身之本，牢牢把握時代發(fā)展的脈搏，勇立改革潮頭，積極尋求市場需求與政府目標(biāo)的契合點，始終站在國家經(jīng)濟開放的前沿地帶，立足國家戰(zhàn)略、先行先試當(dāng)先鋒。從象嶼保稅區(qū)到廈門現(xiàn)代物流園區(qū)，再到廈門自貿(mào)片區(qū)；從東南一隅到全國，再到全球，象嶼集團圍繞產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級目標(biāo)，先后推動創(chuàng)新搭建一系列公共服務(wù)平臺項目，通過整合資源、價值分享，形成了“搭平臺、促共贏”的象嶼模式，勇敢闖出一條深化改革、先行先試的創(chuàng)新發(fā)展之路。
從海中孤嶼的地名，蛻變?yōu)榭v橫四海、揚帆五洲的一艘企業(yè)航母，象嶼集團伴隨著改革開放進程，成立短短的23年，公司營業(yè)收入、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、凈利潤始終保持著兩位數(shù)增長，去年更是躋身于世界500強行列。
格局遠大 打造一批高質(zhì)量發(fā)展國企
象嶼集團高度市場化和勇于開拓的企業(yè)精神正是特區(qū)精神的體現(xiàn)，王龍雛用自己最寶貴的年華照亮象嶼的征程，將象嶼夢照進現(xiàn)實，薪火相傳。
王龍雛幫助象嶼集團建立起了一支市場敏銳性高、執(zhí)行力強的人才隊伍。集團班子中張水利、陳方等人能力強，性格迥異、個性鮮明，王龍雛如兄長般對他們愛護有加，坦誠相待，給予他們充分的信任，令他們可以放開手腳，大展宏圖。他將性格迥異的人才緊緊凝聚在象嶼大旗下，多元互補、相輔相成，展現(xiàn)出強大的融合力。他大膽對集團公司經(jīng)營班子實行有期限的市場化聘任機制，推動高管人員市場化，幫助高管隊伍摒棄大鍋飯、能上不能下、“坐等靠要”等思想，不斷增強高管隊伍的市場和競爭意識。
在他這位老“班長”的推動下，象嶼集團真正建立起了一支市場敏銳性高、執(zhí)行力強的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人隊伍。正是因為他的運籌帷幄，他的謀識和膽識，他給予團隊的信心和力量，才有了象嶼集團如今的輝煌。也正是因為他卓越的領(lǐng)導(dǎo)，才涌現(xiàn)出張水利、陳方等一批優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物。
“團隊的成長就是對我最好的褒獎?！?015年12月底，王龍雛正式從象嶼集團“交棒”，市委決定由象嶼集團內(nèi)部產(chǎn)生新的董事長、總裁，張水利、陳方等新一代領(lǐng)導(dǎo)團隊在筑就象嶼集團百年基業(yè)的道路上接力前行。
象嶼集團筑就百年長青基業(yè)的接力賽進入到新的階段，而王龍雛也則放心地前往在廈門市國資委這個更大的平臺任職，致力于打造一批高質(zhì)量發(fā)展國企，培養(yǎng)一批具有企業(yè)家精神的“國有企業(yè)家”。
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三大經(jīng)典案例
與香港新世界合作
2002年，象嶼集團創(chuàng)新象嶼保稅區(qū)開發(fā)體制，引進這家國際知名物流服務(wù)商。談判的過程長達兩年，沒有先例，沒有經(jīng)驗可循，很是艱難，“要解決非常多的技術(shù)難題，平衡雙方的利益，保證最大程度發(fā)揮合資雙方的優(yōu)勢，經(jīng)常談判談到天亮，甚至還有拍桌子的時候”。最難的時候，王龍雛跑到海滄大橋上，看著眼前的這片碼頭鼓勵自己：“如果這一步跨出去就成功了，就能在傳統(tǒng)港口行業(yè)里闖出一條新路”。最終，雙方重組成立的碼頭公司，是中國加入WTO后第一家合資碼頭。
借殼夏新電子重組上市
2009年，夏新電子連續(xù)四年虧損，面臨退市和破產(chǎn)清算。廈門市政府將象嶼集團作為首選重組方。王龍雛回憶說，借殼夏新，時間非常緊，有股民利益、債權(quán)人利益、職工利益和政府利益要保護，還要處置大量的不良資產(chǎn)，太難了，很多人都認(rèn)為不可能完成。然而，象嶼集團做到了！經(jīng)過兩年多努力，象嶼集團成功將旗下的大宗商品采購供應(yīng)及綜合物流服務(wù)這一主業(yè)注入到上市公司殼資源，2011年，象嶼股份借殼夏新電子重組上市，成為當(dāng)時中國資本市場的一個經(jīng)典范例。
象嶼進軍糧食領(lǐng)域
象嶼集團作為一家閩南沿海企業(yè)，跑去黑龍江黑土地做糧食產(chǎn)業(yè)，不僅做成了，還做大了。王龍雛表示，“東北糧食高度機械化、集約化，我們敏銳地感知糧食流通會發(fā)生很大變化，而流通領(lǐng)域正是象嶼最擅長的領(lǐng)域，所以我們選擇進入，用供應(yīng)鏈的角度去幫助服務(wù)整個產(chǎn)業(yè)鏈”。
（文/廈門日報記者 劉艷）