從重組夏新完成借殼上市，再到物貿(mào)聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式創(chuàng)新，廈門象嶼在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷突圍，完成了一次又一次飛躍，成長為一家營收突破3600億元的行業(yè)龍頭，并助力控股股東象嶼集團(tuán)連續(xù)四年榮登世界五百強(qiáng)榜單。
“上市之后，廈門象嶼一直在不斷探索適合自身發(fā)展的道路。成績的背后是無數(shù)次堅(jiān)持市場(chǎng)化改革的努力，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持基業(yè)長青。”象嶼集團(tuán)黨委書記、董事長，廈門象嶼董事長張水利接受中國證券報(bào)記者專訪時(shí)表示。
從“看天吃飯”到“旱澇保收”
廈門象嶼曾經(jīng)有過一段轉(zhuǎn)型迷茫期
“當(dāng)時(shí)，公司經(jīng)營比較粗獷，業(yè)務(wù)形態(tài)還是傳統(tǒng)的貿(mào)易+物流，客戶以傳統(tǒng)貿(mào)易商為主，受市場(chǎng)波動(dòng)影響較大。上市頭五年，公司收益率不達(dá)預(yù)期。”張水利說。
轉(zhuǎn)型之路在哪？“廈門象嶼在不斷探索。2013年作出一個(gè)重要戰(zhàn)略決策，就是進(jìn)軍東北市場(chǎng)。”張水利回憶，在相關(guān)政策支持下，我們瞅準(zhǔn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展時(shí)機(jī)，立足供應(yīng)鏈主線，東北的相關(guān)投資項(xiàng)目迅速落地，創(chuàng)造出“當(dāng)年立項(xiàng)，當(dāng)年建設(shè)，當(dāng)年投產(chǎn)，當(dāng)年納稅”的象嶼速度，成為象嶼旗下單家企業(yè)首個(gè)獲利超過1億元的項(xiàng)目。同時(shí)，象嶼將糧食產(chǎn)業(yè)鏈的成功模式進(jìn)一步復(fù)制到其他大宗商品業(yè)務(wù)板塊，為供應(yīng)鏈服務(wù)行業(yè)的發(fā)展提供了很好的示范。
在張水利看來，這次突破不僅僅是利潤，更重要的是激發(fā)了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的再創(chuàng)業(yè)激情，使得公司在后續(xù)發(fā)展中能夠不斷突破并完成一次次轉(zhuǎn)型。
目前，廈門象嶼聚焦大宗商品產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，通過“四流合一”的供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺(tái)，沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上下游延伸，形成具有廈門象嶼特色的“全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)模式”，已成功運(yùn)用到金屬礦產(chǎn)、農(nóng)產(chǎn)品、能源化工等產(chǎn)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。隨著供應(yīng)鏈綜合服務(wù)的不斷深化，公司盈利來源逐步轉(zhuǎn)型為“以服務(wù)收益為主”（占比超40%），兼具金融收益和交易收益，由“看天吃飯”的商品買賣價(jià)差，調(diào)整為“旱澇保收”的供應(yīng)鏈服務(wù)收益。此外，商品組合和客戶結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)全面優(yōu)化，實(shí)體制造業(yè)企業(yè)服務(wù)量占比超過50%。
2021年三季報(bào)顯示，報(bào)告期內(nèi)，廈門象嶼實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入3444億元，同比增長28%，歸母凈利潤為16.56億元，同比大漲78%。其中，第三季度實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤約5.19億元，同比增長95.08%。整體經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)同期歷史新高。
“我們的產(chǎn)業(yè)始終圍繞實(shí)體經(jīng)濟(jì)需求布局。”張水利告訴記者，廈門象嶼明確了“為廣大制造業(yè)企業(yè)提供全方位供應(yīng)鏈解決方案”的企業(yè)定位，將積極融入國家戰(zhàn)略，圍繞實(shí)體經(jīng)濟(jì)的需求進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，通過覆蓋全國、連接海外的網(wǎng)絡(luò)化物流服務(wù)體系，為客戶提供高品質(zhì)、全流程、定制化的大宗商品物流服務(wù)和多式聯(lián)運(yùn)綜合解決方案，并提供采銷、金融、信息、加工等供應(yīng)鏈綜合服務(wù)，提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)力，助推中國制造業(yè)提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
構(gòu)建企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)“屏障”
對(duì)于體量龐大、發(fā)展迅速的供應(yīng)鏈行業(yè)，把握住市場(chǎng)及行業(yè)機(jī)遇“做大”只是發(fā)展的第一步，如何構(gòu)建良好的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，才是企業(yè)長久生存的關(guān)鍵。
在張水利看來，作為一家國有企業(yè)，要對(duì)國有資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)，因此找準(zhǔn)市場(chǎng)定位非常重要，把風(fēng)險(xiǎn)控制在合理范圍是保持可持續(xù)發(fā)展的重要前提。“這不僅是供應(yīng)鏈行業(yè)的生存法門，也是國有企業(yè)保值增值的底線。”張水利說。
2013年外部企業(yè)的倉儲(chǔ)管理失控及2015年的商品價(jià)格暴跌，給廈門象嶼的經(jīng)營帶來一些影響，也給處于轉(zhuǎn)型期的公司敲響了警鐘，管理層開始重新審視發(fā)展路徑中的“為”與“不為”。張水利告訴記者，為此公司內(nèi)部總結(jié)形成了風(fēng)險(xiǎn)管控的“三個(gè)不等式”：“企業(yè)信用不等于還款保證，管住貨權(quán)不等于沒有風(fēng)險(xiǎn)，合規(guī)不等于問心無愧。”這為未來發(fā)展奠定了較為堅(jiān)實(shí)的風(fēng)控基礎(chǔ)。
“我們開始意識(shí)到客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式的重要性，并于2015年開始把供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)真正做實(shí)，逐步推動(dòng)物貿(mào)聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)融結(jié)合，并不斷豐富與提升供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的內(nèi)涵。”張水利表示，在業(yè)務(wù)選擇上，以流動(dòng)性好的工業(yè)原輔材料等大宗商品為主，并綜合考量季節(jié)性因素，保證每月業(yè)務(wù)盡量平穩(wěn)，避免出現(xiàn)極端旺季和淡季的情況?？蛻艚Y(jié)構(gòu)方面，從以往的貿(mào)易商為主轉(zhuǎn)向制造業(yè)企業(yè)為主，從而降低供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的違約風(fēng)險(xiǎn)，提升經(jīng)營的穩(wěn)定性。同時(shí)，業(yè)務(wù)規(guī)模有嚴(yán)格紅線，單一產(chǎn)品占比不得超過30%。
張水利表示，緊緊守住“三個(gè)不等式”的“緊箍咒”，成為象嶼應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)的“金箍棒”，通過穩(wěn)扎穩(wěn)打的遞進(jìn)式發(fā)展，在廈門象嶼的助力下，象嶼集團(tuán)用22年的時(shí)間進(jìn)入了世界500強(qiáng)。
人才是發(fā)展的活水
張水利近期的一項(xiàng)重要工作安排是深入集團(tuán)的各個(gè)條線，與2000多位中層年輕干部談足球、談社會(huì)熱點(diǎn)、談很多年輕人喜歡的話題。張水利希望大家思考體悟，這些熱點(diǎn)背后的經(jīng)營管理啟示。
“企業(yè)發(fā)展離不開人才，年輕人是引領(lǐng)象嶼走向未來的活水。”張水利告訴記者，高度市場(chǎng)化是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，而人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。廈門象嶼堅(jiān)持從實(shí)戰(zhàn)中選拔干部，以能力為導(dǎo)向、以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯身份、不拘一格，公司將“德能勤績廉”的用人導(dǎo)向原則融入公司文化。
除了不斷提升企業(yè)現(xiàn)代化治理水平，廈門象嶼還利用上市公司平臺(tái)在人才引進(jìn)、激勵(lì)機(jī)制上進(jìn)行突破創(chuàng)新，推出福建省國企首例“股票期權(quán)+限制性股票”復(fù)合型股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的激勵(lì)。
當(dāng)前，廈門象嶼的公司治理架構(gòu)清晰，各分子公司管理統(tǒng)一性持續(xù)增強(qiáng)，處處體現(xiàn)出市場(chǎng)化活力和自信。除了建立完善的人才制度，作為一家上市公司，廈門象嶼還將分紅制度化并寫入公司章程，規(guī)定每年按照不低于利潤30%的比例進(jìn)行分紅，用實(shí)際行動(dòng)持續(xù)回報(bào)股東。